Șef bun vs. șef de coșmar. Ce iubesc și ce urăsc 4 generații de angajați la liderii lor

• Patru generații de angajați se ciocnesc în echipele care muncesc în diverse organizații: de la aproape pensionarii Baby Boomers, la Generația X (cei trecuți de 40 de ani), până la Generația Y sau „millennials” (aproximativ 25-40 de ani) și proaspeții angajați ai Generației Z (tinerii născuți începând cu finalul anilor `90).
• Panorama pune în relație portretul-robot al șefului ideal cu o radiografie a factorilor care îi motivează și îi enervează pe angajați, în funcție de generația în care s-au născut.

Relațiile proaste cu șefii și efectele lor, de la mediu de lucru toxic pentru psihic, la plafonarea profesională, ocupă primele locuri în orice top al motivelor pentru care angajații își părăsesc jobul, indiferent de generație. Într-un an măcinat încă de efectele pandemiei, în care aproape jumătate din angajați se gândesc să își schimbe locul de muncă, calitatea șefilor și relația lor cu echipele din subordine sunt poate mai importante ca niciodată. Niște șefi inepți și pârjolul pe care îl pot crea asupra productivității angajaților sunt o ecuație care în această perioadă se poate transforma într-o bombă toxică pentru o întreagă companie.

Ca întotdeauna însă, lucrurile simple sunt de fapt complicate: cu patru generații de angajați prezente simultan în câmpul muncii, fiecare cu lista sa de lucruri care îi motivează și care îi enervează, e mai greu ca niciodată să definești șeful ideal. Cu ajutorul unor doctori în psihologie specializați în cultura organizațională, echipe și leadership, cum sunt Dragoș Iliescu și Lavinia Țânculescu-Popa, dar și a specialistei în resurse umane Iuliana Leurent, Panorama pune în relație portretul-robot al șefului ideal cu o radiografie a factorilor care îi motivează și îi enervează pe angajați, în funcție de generația în care s-au născut.

Nevoia acestei analize a prins rădăcini în vara dinaintea pandemiei, pe marginea unei piscine, cu un cocktail într-o mână și cu cea mai improbabilă lectură de vară în cealaltă, citind în reprize zgomotoase de râs „Cum să lucrezi pentru un idiot”. Cartea e celebrul îndreptar plin de umor al consultantului american John Hoover despre cum „să supraviețuiești și să prosperi, fără să îți ucizi șeful”. Era o perioadă când grija că un nou coronavirus va schimba lumea, inclusiv dinamica relațiilor de la muncă, chiar nu se afla pe lista de preocupări a nimănui (mai puțin a lui Bill Gates). Cu siguranță însă, asemenea personajului tolănit la soare, mintea multor angajați era ocupată și atunci, ca și acum, de cât de toxic poate ajunge un loc de muncă, din cauza șefilor nepotriviți.

„Deși idioții sunt scoicile lipite de nava supraviețuirii șefilor, ei pot totuși să aibă întrebuințări importante – atât timp cât nu sunt la decizie. Vestea proastă e că de obicei ei sunt la decizie. Vestea bună e că oamenii talentați și dedicați se pot ridica deasupra situației și pot evolua în ciuda șefilor lor idioți”, mai scria John Hoover în prima ediție a cărții sale.

De aceea, ne-am propus să săpăm mai adânc. Suntem în măsură să spunem că veștile proaste nu se opresc aici. Efectul Dunning-Kruger, care îi face pe cei mai incompetenți să aibă cea mai mare încredere în sine și în propriile capacități, și deci să se bucure de un succes mai mare pe scara ierarhică, e mai în forță ca niciodată, mai ales la tânăra Generație Z, a celor de 20 și ceva de ani, care vine tare din urmă. Tot ei sunt și cei mai narcisiști angajați, dar și cei mai fragili psihic și greu de motivat.

Sunt însă și vești bune. Șefii buni există, chiar dacă sunt rari. Iar companiile serioase alocă mai mulți bani ca niciodată pentru a-i descoperi și selecta, într-una dintre cele mai complexe piețe a muncii, în care activează acum nu mai puțin de patru generații.

Cele 4 generații de angajați și șefii lor ideali: ce îi motivează, ce îi enervează

Varietatea generațiilor care lucrează în același timp într-o organizație e mai mare ca oricând. De la aproape pensionarii Baby Boomers (generația născută începând cu finalul celui de-al Doilea Război Mondial, până în 1964), Generația X (cei trecuți de 40 de ani, născuți în perioada 1965-1980), până la Generația Y sau „millennials” (aproximativ 25-40 de ani, născuți în perioada 1981 până la finalul anilor `90) și proaspeții angajați ai Generației Z (tinerii născuți începând cu finalul anilor `90, începutul anilor 2000).

Anii de naștere ai fiecărei generații variază ușor în literatura de specialitate, iar în funcție de specificul țării pot fi definite alte cohorte generaționale, mai relevante pentru cultura locală (cum e și cazul României). Panorama a optat pentru clasificarea cea mai larg răspândită, pentru ușurința corelațiilor din discuție.

Psihologul Dragoș Iliescu s-a specializat în dinamica liderilor și a echipelor în cadrul unei organizații. El explică pentru Panorama că diferențele dintre generații nu sunt chiar atât de grosolane pe cât le fac să pară multe articole din literatura populară. Totuși, ele există. Nu toți oamenii dintr-o generație sunt la fel, însă „cohortele” (cum sunt denumite în limbajul de specialitate) sunt impregnate cu aceleași obiceiuri culturale ale unei perioade. „O generație are experiențe comune care o unesc – au ascultat aceeași muzică, au trecut prin aceleași șocuri sau crize”, explică Iliescu.

Pe fiecare astfel de generație o motivează și enervează lucruri specifice în relația cu șefii. O radiografie a acestor „motivatori” de la locul de muncă și a importanței lor pentru fiecare generație în parte poate fi un îndreptar extrem de util pentru oricine vrea să înțeleagă ce înseamnă un șef bun și unul prost, raportat la așteptările unor oameni atât de diferiți ca vârste și background socio-cultural.

O astfel de radiografie a reușit să facă pentru Panorama psihologul Lavinia Țânculescu-Popa, membră în comitetul director al APIO (Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională), pe baza datelor strânse de la un eșantion de angajați români care se întind de-a lungul acestor patru generații. Desigur, pentru majoritatea angajaților, indiferent de generație, un lucru rămâne neschimbat: cel mai important lucru este recunoașterea meritelor și a performanțelor.

Specialista în resurse umane Iuliana Leurent, CEO al companiei Temps HR, a observat și ea această constantă, care se poate manifesta sub diverse forme la angajați: „Caracteristica comună este nevoia de recunoaștere. În funcție însă de filtrele pe care le are fiecare din propria familie, o traduce în acțiuni. Sunt generații unde ‘cheia de gât’ și setul de reguli de acasă creionează așteptări în zona de statut și autonomie. Sunt alte generații unde libertatea și validarea continuă aduc așteptări în zona de confort și justețe. Depinde foarte mult cum evoluează modelul educațional, atât în familie, cât și la școală”.

Totuși, când începe să sape în baza sa de date, unde a împărțit după preferințe 17 factori motivatori (dincolo de bani) la câteva sute de angajați din generații diferite, psihologul Lavinia Țânculescu-Popa poate să schițeze cu ușurință și legitimitate niște portrete-robot, pe generații, cu mențiunea că în toate generațiile există excepții, iar generalizările servesc până la un punct.

Generația Z: narcisiștii de sticlă cu IQ mai mare, care cred că lumea e a lor

Poate părea nepoliticos să începi discuția cu cei mai tineri și mai nou veniți la masă, însă portretul-robot al angajatului de 20 și ceva de ani din Generația Z este și cel mai spectaculos. Șefii au cel mai mult de furcă cu ei, nu doar pentru că sunt „mai puțin conștiincioși, mai extrovertiți, mult mai instabili emoțional și mai narcisiști”, așa cum îi descrie profesorul Dragoș Iliescu, ci și pentru că tinerii din noile generații din România au un IQ din ce în ce mai ridicat.

Un studiu asupra „efectului Flynn”, care arată modificarea IQ-ului în funcție de generație, făcut în România de profesorii Dragoș Iliescu și George Gunnesch-Luca arată un salt considerat mare de specialiști: 3 puncte de IQ pe deceniu.

„Am avut un declin masiv de aptitudini cognitive după Revoluție, până acum vreo 5-6 ani, iar acum suntem din nou pe creștere. Poți spune că generațiile noi sunt din ce în ce mai deștepte, în ciuda curentului care spune că vai, tineretul din ziua de azi nu prea mai merge la școală, sunt mai tăntălăi. Dar ei sunt mai deștepți decât eram noi la vârsta lor”, explică Dragoș Iliescu, pentru Panorama.

De aceea, angajații din această generație au nevoie de context atunci când primesc o sarcină de la șefi. Dacă nu există ceva care să îi atragă sau să le dea de câștigat în acea sarcină, o vor respinge.

„Nu îi interesează angajamentul în sarcină, nu sunt dornici de lucru, silitori. Ca diferențiator pentru ei apare lipsa autocontrolului – disciplină, nu amână satisfacerea dorințelor. Ei sunt foarte hedonici, dacă le place ceva fac, dacă nu, nu fac. Dacă lor nu le place ceva, amână”, îi descrie pe cei mai tineri dintre angajați psihologul Lavinia Țânculescu-Popa.

Tinerii din Generația Z sunt cel mai motivați de „orientarea spre status” profesional, dar și de autonomia pe post. Un șef nu ar trebui să stea pe capul lor prea mult, ci să investească încredere în ei, mai spune specialista. Cel mai mult îi enervează „să le stimuleze cineva spiritul aventurier, pentru că nu îi interesează”.

De aici, încep și veștile proaste pentru Generația Z de angajați și șefii lor. Generația Z suferă cel mai mult de efectul Dunning-Kruger – acel sindrom cognitiv prin care cu cât oamenii au capacități sau cunoștințe mai reduse într-un domeniu, cu atât se consideră mai calificați în acel domeniu.

Profesorul Dragoș Iliescu vorbește despre „narcisismul crescut foarte mult” la această generație de tineri, care au o părere foarte umflată despre propria competență și valoare. „Este un efect evident al felului în care au fost crescuți. Mulți dintre acești oameni care acum au 20 și ceva de ani au crescut într-un context educațional în care au primit mai degrabă feedback pozitiv nemeritat și mult mai puțin feedback negativ. Evident că viața le dă feedback negativ cu vârf și îndesat. Au crescut cu Facebook și Instagram, unde nu primești feedback negativ. Primești like”, spune psihologul.

Pentru un șef care are pe mână tineri din Generația Z, lucrurile sunt cât se poate de fragile. Nu degeaba generația Z a mai fost poreclită și „generația de sticlă”. „Aceste persoane înghit feedback foarte greu, iar cel negativ îi dărâmă. Asta îi face mai contestatari față de autoritate, pentru că liderii au datoria de a da acest feedback corectiv. Oricât de pozitiv ai fraza acest lucru, în esență îi spui omului că nu a făcut bine și că îl rogi să facă altfel”, spune Dragoș Iliescu.

„Millennials” cei leneși vor să știe: „da’ de ce?”

Angajații din Generația Y, cu vârste cuprinse aproximativ între 25 și 40 de ani, sunt cea mai numeroasă „cohortă” generațională aflată acum în piața muncii.

La fel ca și mai tinerii lor colegi din Generația Z, sunt motivați cel mai mult de mândria performanței la locul de muncă, adică șefii să le recunoască meritele. Îi mai motivează independența oferită pe post și de obținerea unui status profesional la job. „Trag tare să își capete locul, rolul, să demonstreze, dar au mare nevoie de predictibilitate. Un șef bun nu trebuie să îi țină cu ochii închiși, trebuie să le dea explicații cu privire la sensul muncii lor”, îi descrie pe „millennials” psihologul Lavinia Țânculescu-Popa.

Contextul oferit de șefi muncii lor este un lucru pe care „millennials” îl apreciază foarte mult. „Ei nu fac sarcini aiurea. Tinerii își conservă cel mai bine resursele. Dacă nu văd exact ce au de câștigat, nu îi interesează să investească resurse”, explică Lavinia Țânculescu-Popa.

Psihologul îi vede pe acești tineri aflați aproape de maturitatea pe posturi și cei mai leneși dintre toate generațiile. Este pur și simplu un reflex de auto-apărare. „De ce? Pentru că ei sunt între lumi, au sentimentul că nu au unde să se ducă, pentru că generațiile dinaintea lor nu se duc la pensie. Este o criză de opțiuni pentru ei. Și nu mai sunt nici foarte tineri. Trăiesc o ambivalență care este foarte obositoare pentru ei și atunci își conservă cât mai bine resursele”.

Dacă un șef vrea să scoată din minți un angajat „millennial”, poate încerca să îl motiveze spunându-i să fie neînfricat, să aibă curaj, să se arunce vitejește și cu capul înainte în sarcinile de la job, pentru a demonstra.

„Nu vor. Ei vor liniște, la fel ca și generația Z. Pe ei nu îi interesează să fie curajoși. Nu vor prostia asta. Nu îi prea interesează nici orientarea spre competiție și nici să se implice”, îi descrie pe „millennials” Lavinia Țânculescu-Popa, motivul fiind același reflex de conservare a resurselor pentru momentele în care a demonstra chiar contează.

Generația X: maturii care vor „să trăiască din grăsimea acumulată”

Angajații aflați cu adevărat la maturitate, cu vârste de la 40+ la 55 de ani, sunt și ei cel mai motivați de recunoașterea performanței. Au obținut de obicei un status la job și nu îi mai interesează chiar orice sarcină la serviciu, iar dacă șefii nu sunt atenți la aceste lucruri, îi pot demotiva puternic.

„Ai fost și ești un inginer foarte bun, ai făcut. Acum nu te mai interesează foarte mult să câștigi ceva, ci să trăiești din grăsimea acumulată anterior. Independența, disponibilitatea învățării și siguranța succesului se păstrează în top”, descrie generația X de angajați psihologul Lavinia Țânculescu-Popa.

Cei mai mulți oameni din această generație preferă sarcini mai dificile la job, care să le facă plăcere: „Sunt încă stimulați să rezolve sarcini complexe, să nu aibă de făcut lucruri de bagatelă, să aibă senzația că sunt doar niște pioni. Ei trebuie să fie puși în niște poziții strategice, ca să se simtă bine”.

Și cei din generația X, ca și cei din generația millennials, sunt cel mai enervați de un șef care îi orientează către competiție, curaj, aventură la job. Motivația lor e însă diferită, arată psihologul: „Deja au dus luptele pe care le-au avut de dus”.

Baby Boomers așteaptă pensia și „trag de timp”

Generația celor în jur de 60 de ani, care mai au câțiva ani de muncă până pot ieși la pensie, nu e nici ea ușor de strunit, mai ales când de multe ori șefii lor sunt mai tineri. Sunt la fel de motivați ca toate generațiile de recunoașterea meritelor și performanței, dar în același timp se află la final de carieră.

„Sunt motivați de stabilitate, de siguranță. Au nevoie de independență, să nu fie bătuți la cap, atent monitorizați. Ei sunt acum mai mult pe modul de supraviețuire. E ca la fotbal, ai 2-1, mai tragi de timp, ca să conservi rezultatul și resursele. Dacă ai peste 50 de ani, cam pe aici ești, nu mai ai competiții de dus, nu mai ai status de câștigat, nu mai vrei să te implici neapărat”, îi descrie pe cei mai veterani angajați psihologul Lavinia Țânculescu-Popa.

Un astfel de angajat Baby Boomer este extrem de enervat de un șef care îi cere să fie competitiv, să se zbată și să demonstreze. „Ei nu mai vor să facă întrecere. Sunt la un moment al carierei în care sunt `pe chill`, nu să demonstreze. Dacă nu și-au creat un status până acum, nici nu îl mai vor”, explică specialista în psihologie organizațională.

Portretul-robot al șefului ideal: te inspiră, te crește, îți dă după merit

Te grăbești să ajungi un pic înainte de fix, la ședința zilnică de dimineață de la birou, însă deja te sufocă o teamă difuză, ca un ghem în piept. Sau poate îți crește pulsul o furie aparent inexplicabilă, apărută din neantul propriei imaginații, pe ceea ce știi deja că se va întâmpla în atmosfera toxică de la birou. Șeful iar îți va reproșa, de față cu toată lumea, că nu ai făcut bine, deși nu ți-a explicat niciodată criteriile acelui „lucru bine făcut”.

Zi de zi e la fel, orice ai face, niciodată nu e bine, niciodată nu e destul de repede. Niciodată șeful nu discută cu tine despre sarcinile tale și despre resursele și timpul necesare pentru ele. Mereu, feedback-ul vine, dacă vine vreodată, după ce sarcina e finalizată, pentru că șeful răspunde la emailuri peste două-trei zile, asta dacă ai noroc.

Scenariul de mai sus e doar unul dintre miile de intrigi posibile la un loc de muncă intoxicat de un șef nepotrivit, incompetent sau rău-voitor. Chiar dacă există diferențe de la om la om și de la generație la generație, un șef prost, ca și un șef bun, bifează cam aceleași criterii acum, la fel ca acum 10 sau 20 de ani. „Lucrurile nu se schimbă de la un an la altul”, spune psihologul Dragoș Iliescu.

Teoria despre leadership cel mai larg îmbrățișată în ultimii ani spune că cel mai bun tip de șef  este „liderul transformațional”. Desigur, cei mai mulți dintre noi s-ar putea să nu avem norocul să lucrăm vreodată cu un astfel de șef.

Foarte puțini pot manifesta componentele acestui tip de leadership, pentru că „sunt chestiuni de stil personal, care nu se pot învăța”, mai spune doctorul în psihologie Dragoș Iliescu despre șeful ideal.

Un șef bun, povestește Iliescu, este un mix aparent ciudat de om care nu tratează toți oamenii la fel, însă toți au impresia că sunt tratați corect în fața lui. Deși unii primesc mai mult decât alții, în funcție de nevoi, acest tip de șef nu practică dublul standard. „Ei acordă considerație individualizată. Oamenii sunt diferiți, au nevoi diferite și asta este contra curentului. Curentul clasic spune că la joburi identice, cu activități și obiective identice, primești lucruri identice. Un lider transformațional, fără să creeze lipsă de corectitudine, tratează oamenii individualizat”.

Cu atâția oameni – șefi și subordonați, care i-au trecut prin față, psihologul Lavinia Țânculescu-Popa a ajuns să poată schița portretul-robot al șefului ideal.

Poate cel mai important lucru la un șef bun, amintește Lavinia Țânculescu-Popa, este că „recunoaște meritele angajaților și merge foarte mult pe ideea de meritocrație. Toate generațiile apreciază acest lucru”.

Un alt atribut al șefilor buni este cât se poate de plastic descris de psihologul specializat în organizații: „Un șef bun nu te pune să bagi ca Berilă, nu te ține în întuneric – fă tabelul ăsta. Îți dă contextul, de ce faci acest tabel, de ce e important. Șefii de generație mai veche erau mai degrabă autocrați – ai de făcut asta, nu te interesează pe tine de ce, ce e cu atâtea întrebări?”.

Iulianei Leurent, CEO al companiei Temps HR, i-au trecut prin față o mulțime de angajați și candidați la diverse poziții, așa că pentru ea calitatea unui șef ține mai degrabă de cum e perceput de subordonați: „Oamenii pe care îi alegem sunt oglinzile noastre interioare. Calitatea de a fi ‘bun’ sau ‘rău’ este în sine un nonsens relativ, etichetat de cele mai multe ori de tipul emoțional al fiecăruia”.

Totuși, și ea recunoaște că există un arhetip al șefului bun: „Esența ‘șefului bun’ poate fi doar o persoană conștientă de calitățile și defectele sale, alegând să coordoneze atât cu blândețe, cât și cu determinare”.

Experta în resurse umane consideră însă că, cel puțin în România, tipologia unui șef de calitate a cunoscut o schimbare. Acum 20 de ani, generic vorbind, „șeful bun era cel care se sacrifica, se lupta cu viața și mai puțin cu oamenii, care își depășea condiția și îi ajuta și pe alții. Astăzi, este despre cât îi face ‘fericiți’ pe ceilalți”.

Teoria care descrie șeful ideal drept un „lider transformațional” pentru subordonații săi mai conține două tipuri de șefi. Undeva la jumătatea scării valorice a leadership-ului, se află „șeful tranzacțional”, pentru care relația cu subordonații se bazează pe oferirea de recompense și penalizări, în funcție de ce livrează subordonatul.

Cel mai ineficient model de șef este cel de tipul „laissez faire”, practic un non-leadership, explică pentru Panorama Dragoș Iliescu: „Nu te bagi, îi lași pe oameni să facă ce vor, ești absent practic”.