Paradox. De ce mulți manageri se consideră mai competenți decât îi cred echipele lor

 Eliza, 35 de ani, lucrează într-o corporație din București. Spune că îi place jobul ei, dar nu-i place managerul, pe care îl consideră un om nepregătit pentru rolul de lider. Tânăra nu comunică decât foarte rar cu el, iar atunci când totuși reușește să o facă totul se rezumă la reproșuri și critici.

„Am obosit, efectiv. Nu mai pot să accept să fiu mereu acuzată că nu muncesc destul, să mi se impună să stau peste program. M-am săturat! Îmi vine să plec, pentru că am ajuns la limita răbdării. Dar îmi pare rău pentru că îmi place ce fac, e un rol interesant și nu aș vrea să-i dau cu piciorul. Iar dacă plec, cine știe peste ce manager mai dau? Poate fi chiar mai abuziv și obtuz decât cel pe care îl am acum”, se plânge Eliza. 

O diferență de percepție

Eliza nu e un caz izolat. Mulți angajați din România susțin că nu rezonează sau nu reușesc să se conecteze cu liderii lor. Această realitate este reflectată într-un sondaj de opinie realizat în martie de RoCoach, la nivel național, pe un eșantion de 600 de respondenți. Acest sondaj confirmă, practic, că ruptura dintre șefi și echipele lor e mai des întâlnită decât am crede.      

Astfel, 4 din 5, adică 81% dintre managerii chestionați consideră că își îndeplinesc bine sau foarte bine rolul de conducere, însă sub jumătate dintre angajații chestionați sunt de acord cu ei, se arată în sondaj.

Potrivit aceluiași studiu, 74% dintre manageri cred că își comunică foarte clar viziunea de business și obiectivele pentru echipele lor. În schimb, 38% dintre angajați afirmă că nu primesc suficiente informații pentru a-și îndeplini cu succes responsabilitățile.

Doar 36% dintre angajați simt că beneficiază de sprijinul de care ar avea nevoie din partea managerului direct, cu toate că 68% dintre lideri sunt de părere că oferă tot sprijinul necesar echipelor lor.

Mai mult de jumătate dintre lideri (57%) cred că sunt deschiși și transparenți, însă doar 30% dintre angajați confirmă că au acces la toate informațiile necesare din partea managerilor lor.

De asemenea, 1 din 3 angajați observă mai degrabă un stil autoritar la liderul lor, ceea ce doar 1 din 10 manageri recunoaște, mai arată rezultatele aceluiași sondaj.

De unde vine ruptura

Potrivit lui Viorel Panaite, specialist în programe pentru dezvoltarea leadershipului, există mai mulți factori care generează diferența de percepții dintre manageri și angajați. „Nivelul încrederii reciproce, capacitățile de ascultare ale celor doi parteneri, nivelul de flexibilitate și de competență al managerului, nivelul de proactivitate și competențele subordonatului și calitatea și frecvența întâlnirilor unu-la-unu dintre cei doi sunt doar câteva exemple”, precizează Panaite.   

Când feedback-ul lipsește, iar cultura organizațională nu susține un dialog deschis, se instalează rapid neîncrederea și comunicarea devine superficială. De aici apare o diferență de perspectivă care, în timp, se transformă într-o ruptură, nu doar de comunicare, ci și de încredere.

Ana Visian, manager de marketing la BestJobs, consideră lipsa comunicării unul dintre factorii care cântărește cel mai mult în relația dintre manageri și angajați.

Conform unui sondaj BestJobs din decembrie 2024, 1 din 2 angajați se declară nemulțumit de locul de muncă, mediul de lucru aflându-se în top 3 motive de insatisfacție, imediat după cuantumul nesatisfăcător al salariului și lipsa echilibrului între viața profesională și cea personală.

Același principiu se aplică și în cazul proceselor de evaluare, care sunt aproape întotdeauna construite de sus în jos. Managerul evaluează performanța angajatului în funcție de obiective stabilite anterior, însă rar există și o evaluare inversă, în care angajatul își poate exprima perspectiva asupra stilului de leadership sau asupra colaborării, mai arată Ana Visian. 

Decalajul de percepție depinde și de cât de mult sunt capabili managerii și angajații să-și asume greșelile și responsabilitățile. Astfel, subordonații defensivi dau vina pe manageri pentru calitatea slabă a leadershipului acestora.

Iar managerii defensivi susțin că subordonații sunt prea puțin implicați, prea puțin productivi sau prea individualiști, înainte de a se uita la propriile acțiuni. „Convingerile și valorile defensive ale oamenilor, dar și culturile organizaționale defensive generează astfel de rupturi între manageri și angajați”, consideră Viorel Panaite.

De ce au mulți lideri o stimă de sine atât de ridicată

Stima de sine ridicată în rândul managerilor poate fi explicată, în multe cazuri, prin lipsa unui feedback real și constant. Atunci când nu ți se semnalează aspectele care pot fi îmbunătățite în stilul tău de leadership, ajungi să crezi că totul funcționează bine și poate chiar să pui conflictele doar pe seama celorlalți.

Specialiștii arată că, dacă stima de sine nu este ancorată într-un proces autentic de dezvoltare și învățare (coaching, mentorat, feedback constant), poate duce la stagnare, îi poate menține pe manageri conectați la metode învechite și îi deconectează de realitate.

O părere asemănătoare are și Viorel Panaite, care crede că, într-o autoevaluare, oamenii defensivi, fie că sunt manageri sau simpli angajați, „tind să-și supraestimeze aspectele pozitive și să le minimizeze pe cele negative”. Însă și reciproca e valabilă: când cineva își supraestimează punctele pozitive și le minimizează pe cele negative manifestă semne ale unei posturi defensive.

Fenomenul este cu atât mai vizibil în rândul celor aflați pentru prima dată într-un rol de conducere (n.r. First Time Managers) sau la cei care trec în poziții superioare fără sprijin adecvat (n.r. First Time Directors), susține Mihai Stănescu. Fără un cadru clar de învățare și adaptare, aceștia pot dezvolta comportamente de control excesiv sau distanțare emoțională, ceea ce afectează dinamica relațiilor cu angajații.

Pe de altă parte, încrederea afișată de lideri este adesea un mecanism de protecție într-un mediu complex și solicitant. Nu este vorba de aroganță, ci de o formă de supraviețuire profesională.

Ce îi nemulțumește pe angajați

Starea de nemulțumire a angajaților este alimentată de eșecul managerilor în a comunica și implementa schimbările, de stilul de leadership bazat pe micro-management, de lipsa de claritate și asumare din partea acestora, de reacțiile emoționale necontrolate ale celor aflați la conducere sau de blocajul în propriile convingeri limitative, sunt de părere experții consultați de Panorama.

Dacă nu sunt urmate de asumare sau clarificare, toate aceste motive lasă urme adânci. Oamenii se retrag și devin demotivați, nu mai au curajul să fie sinceri și încep să își piardă încrederea în liderii lor. 

Sunt destui angajați care invocă lipsa de pregătire a liderilor lor. Aceștia cred că un manager bun trebuie să știe să stabilească limite clare și să ofere îndrumare concretă. În caz contrar, se creează confuzie, tensiune și frustrare. De aici până la neimplicare și pierderea autorității de către lider nu mai rămâne decât un pas.

Cum să ajungi la un numitor comun

Specialiștii cu care Panorama a discutat susțin că, pentru a diminua aceste diferențe de percepție, este esențial să existe un dialog sincer între manageri și angajați, ceea ce favorizează dezvoltarea siguranței psihologice în echipe. Acesta nu se construiește unilateral, ci presupune implicarea activă a ambelor părți într-un proces bazat, în esență, pe trei piloni: încredere, comunicare și deschidere. În lipsa lor, apar distorsiuni de percepție, tensiuni și neînțelegeri. Însă, prin asumare și efort, aceste diferențe pot fi diminuate semnificativ. 

De asemenea, este important ca managerii să fie conectați cu echipele nu doar operațional, ci și la nivel uman, implicând colegii în procesul de schimbare și valorizând ceea ce funcționează deja, crede și Ana Visian. 

Potrivit lui Viorel Panaite, un bun manager trebuie să-și calibreze așteptările față de subalterni și totodată să comunice clar care îi e filozofia și stilul de leadership.

La rândul lor, angajații trebuie încurajați să devină participanți activi în proces, nu doar observatori sau critici. Ei au nevoie de spațiu sigur în care să-și poată exprima deschis nevoile, așteptările și frustrările, fără teama unor repercusiuni și fără să se aștepte ca managerii să „ghicească” ce nu merge. Potrivit Anei Visian, deschiderea față de perspectiva liderilor și înțelegerea responsabilităților acestora pot susține un dialog mai echilibrat și o relație autentică în echipă.

„Până la urmă, leadershipul nu este o listă de skill-uri bifate, ci o relație dinamică și sănătoasă între oameni”, menționează Mihai Stănescu. 

Ce se întâmplă când percepțiile se aliniază

Când liderii și echipele încep să se înțeleagă și să se asculte reciproc, apar schimbări semnificative. Mihai Stănescu subliniază că, astfel,  încrederea crește, oamenii capătă mai multă autonomie, deciziile se iau mai ușor și mai clar, angajații devin implicați emoțional în ceea ce fac, iar greșelile sunt privite ca oportunități de învățare, nu ca eșecuri. 

Această aliniere între percepții favorizează creșterea satisfacției la locul de muncă, sentimentul de apartenență, retenția și performanța echipelor. În plus, oamenii performează atunci când simt că lucrează într-un mediu echilibrat și sănătos, în care opiniile lor contează.

Conform unui sondaj BestJobs realizat în februarie 2025, angajații consideră relațiile cu colegii importante (27%) și foarte importante (57%) pentru satisfacția lor la locul de muncă. 

Iar o cultură bazată pe încredere, claritate și colaborare face ca impactul să fie vizibil în rezultate. Conform lui Mihai Stănescu, unele organizații înregistrează creșteri financiare de până la 10–15% după ajustarea culturii de leadership.

Diferențele de percepție dintre lideri și echipe, dacă sunt înțelese, discutate și aliniate, pot face ca leadershipul să devină o forță modelatoare și motivatoare, nu doar un actor într-o organigramă. 

Atunci când siguranța psihologică este prezentă, implicarea devine reală și durabilă, iar angajații nu mai sunt doar executanți, ci parteneri activi în succesul companiei. Astfel, alinierea percepțiilor  nu mai este un ideal greu de atins, ci devine un proces realist și tangibil, care, în final, duce la progresul organizației.