Ca să fii un șef bun, trebuie să bifezi aceste șase condiții care încap pe un bilețel
E ușor să spui de ce e cineva un șef rău. Greșelile lui te apasă la finalul fiecărei zile de muncă, până când, diminețile, ți-e groază să pleci de acasă sau să deschizi laptopul de pe masa din sufragerie. Cum definești însă un șef bun? Când se face tranziția dintre șef sau, mai corporatist spus, manager spre coronița numită „lider”, omul acela sub care visăm cu toții să lucrăm, care țese în jurul lui cele mai bune echipe?
Sandra Jitianu, coach cu peste 15 ani de experiență în consultanța de management și performanță, crede că există o rețetă de bază a succesului în management, un to do list pe care fiecare persoană în poziție de conducere ar trebui să aibă grijă să-l bifeze, înainte să se uite în oglindă și să se întrebe dacă e un șef bun.
Nu e un manual stufos, condițiile de care vorbește Sandra Jitianu, într-o conversație cu Panorama, încap chiar pe un bilețel post-it. De altfel, așa le avea și ea în mână când ne-am cunoscut, la finalul unui eveniment al Centrului EKA, din București, unde mai mulți oameni de HR din diverse companii românești s-au adunat să discute cu experți din sfera sănătății mintale despre nevoile angajaților în această perioadă.
Jitianu, care, de-a lungul anilor, a lucrat cu numeroși directori de companie, atât români, cât și expați, vorbește cu pasiune despre cât de importante sunt discuțiile despre sănătate mintală la locul de muncă. O cultură organizațională sănătoasă, spune ea, trebuie să înceapă de la vârf, inclusiv când vine vorba de sănătatea mintală. Un manager nefericit, copleșit, în burnout poate să-și „îmbolnăvească” într-un fel sau altul întreaga echipă. E ca și cu masca de oxigen în avion, în caz de depresurizarea cabinei, explică experta: întâi ți-o pui ție, după care îi ajuți pe cei de lângă tine. Așa și cu șefii.
Despre șef bun vs șef rău, cum înveți să fii lider, dar să nu ajungi în burnout, cum ai grijă de emoțiile celor cu care lucrezi, dar și de ale tale și cum dai feedback cu rost și cu cap am vorbit în interviul pe care îl puteți citi pe larg mai jos.
Ești pe grabă? Poți sări direct la ce te interesează mai mult:
Ghid de pus pe un post-it: rețetarul șefului bun
Panorama: Ce te face un șef bun în 2025?
Sandra Jitianu: Din miriadele de variante de răspuns, aș alege unul simplu: să pot să creez un context în care lumea are performanță și lucrează de plăcere, vine cu rezultate fără să fie neapărat vorba de un chin. Și pentru asta aș da șase idei pentru ce poate să facă un șef:
- Să aducă scop în echipa în care lucrează, să reușească să conecteze omul la ce contează de fapt și la ce servește efortul respectiv.
- Să aducă senzația de provocare – nu-mi vine ușor să fac acel lucru, trebuie să stau pe vârfuri ca să-mi iasă și chestia asta mă ține interesat față de ce am de făcut.
- Acest șef trebuie să poată să acorde atenție și să știe ce se întâmplă cu omul din fața lui. Și nu e vorba doar de „da, ești bine sau nu”, ci de „știu exact de ce te ocupi, sunt curios și îți arăt că știu și mă preocupă cu ce te ocupi tu”.
- Să fie un manager care știe să-și crească oamenii, să le arate că au progresat. Dacă tu reușești să arăți omului din fața ta că el progresează când lucrează cu tine, fie că a progresat, fie că urmează să progreseze, asta e chestia care dă cea mai mare bucurie. Așa ne arată studiile, pe cifre.
- Să știi să oferi opțiuni celui din fața ta. Cred că efortul cel mai mare pentru un manager înțelept este să creeze opțiuni omului căruia îi deleagă ceva.
- Al șaselea element este recunoașterea: cât de în stare este (managerul, n.red.) să-i arate (subalternului, n.red.) că apreciază ce face în mod clar diferențiat și să facă această recunoaștere despre cel din fața sa, nu despre sine.
Dacă ai aceste șase condiții și ești în stare să le aduci la tine în echipă, aproape sigur performanța celor din fața ta va fi mult mai bună și bucuria lor, la fel.
Panorama: Tindem să folosim interșanjabil cele două cuvinte, „manager” și „șef”. Sunt curioasă dacă putem face o distincție între leadership și management.
Sandra Jitianu: Management, de la „to manage”, vine de la zona de a administra, a gestiona niște resurse. Pe când leadership îți aduce perspectiva de scop, de direcție, a conduce către ceva, a coagula energii într-o anumită direcție. Asta ar fi diferența. „Manage” e cum administrezi, astfel încât să aibă sens și să fie eficient, iar leadership, cum să fii inspirațional, astfel încât lumea să vrea să meargă după acea idee sau după acea persoană care poartă ideea.
Panorama: Poți să înveți să fii un lider?
Sandra Jitianu: Evident. Cred că unii ne și naștem cu o astfel de sămânță. Dar asta nu înseamnă că, dacă n-ai primit-o de la naștere, n-ai cum să ți-o dezvolți. E un pic de efort, dar ajungi să cunoști niște tipuri de comportamente care te ajută să ajungi lider, mai degrabă decât manager.
„Ești bun la ceva, ești promovat și nu mai faci acel ceva”
Panorama: Lucrați mult cu oameni în poziții de conducere care ajung în burnout, mai ales la începutul acestor experiențe profesionale, când le e greu să se calibreze. Care sunt niște mecanisme prin care poți preîntâmpina burnout-ul atât la manager, cât și în echipă?
Sandra Jitianu: Da, în situația la care ați făcut acum referire, de primă poziție de management, e foarte, foarte mare riscul să ajungi în burnout. De ce? Pentru că mecanismul e următorul: cineva a avut încredere în mine, acum trebuie să pot să dovedesc că a făcut bine alegerea. Un mecanism care nu ajută deloc este când alegi să promovezi pe cineva, pentru ce îl alegi? De obicei, îl alegi pentru abilitățile lui tehnice. E greșeala tipică a cuiva care e tocmai promovat.
Panorama: Adică ești bun la ceva, ești promovat, nu mai faci acel ceva.
Sandra Jitianu: Exact. Și atunci omul care tocmai a fost promovat se gândește: „m-au luat pentru că sunt bună asta, deci trebuie să fac și mai bine și mai mult”. Or, dacă e să stai de vorbă cu cineva care face într-adevăr leadership, îți va spune că 80% din interacțiunile pe parcursul unei zile sunt interacțiuni și probleme legate de oameni.
Am avut, de pildă, un client, o companie nemțească, care s-a hotărât să promoveze pe cineva ca CEO și a început pregătirea căutându-i un coach, pe mine, cu un an înainte să fie numit. I-a dat coach-ul să-l pregătească pentru mentalitatea diferită, după care l-a lăsat pe acest coach să-l ajute încă un an și ceva după ce a intrat în funcție. Tocmai pentru că ei știu că e o transformare care nu se întâmplă de azi pe mâine, ți-am schimbat cartea de vizită și – pac!, ai devenit altcineva și ai, brusc, abilități diferite. Nu, e o tranziție.
Cum se pregătește un șef bun
Panorama: Concret, cum arată acest coaching pentru cineva care se pregătește să fie CEO? Dați-ne niște bullet points din programul acestui an. Ce se întâmplă? Care sunt niște obiective?
Sandra Jitianu: În coaching, trebuie să te uiți foarte bine la nevoile omului și, de obicei, el ți le comunică. Era un coaching împreună cu mentoring. Ca să vă dau câteva dintre bullet point-urile de pe lista noastră, a fost așa:
- cum reușesc să trec la ceea ce englezul numește executive presence. Ce înseamnă executive presence? Să am o prestanță diferită față de cum eram eu ca om tehnic, pentru că acum voi ajunge să-i conduc pe foștii mei colegi. Deci ne-am uitat împreună la acele mici comportamente, acei markeri care te ajută să intri într-un leadership presence mai bun.
- Am mai avut pe zona de interculturalitate: acum, că sunt manager într-o companie care are legături și cu alte tipuri de culturi, cum mă uit la comportamentele mele și ale celorlalți și cum descifrez chestiile tipice într-o cheie culturală, care poate e diferită.
- De asemenea, ne-am uitat la cum pot să interacționez cu cei cu care am fost coleg până acum, astfel încât să nu alunec către o discuție despre prietenie, colegialitate, ci să știu să păstrez cârma pe direcția, pe obiectivele pe care le avem.
Acestea ar fi doar câteva dintre exemple. Și, desigur, odată ce persoana respectivă a primit sceptrul, ne-am uitat la întâmplările de care se lovea zi de zi.
Ceva ce am văzut că e foarte util – și am lucrat cu mulți executivi -, e cum aranjez primele 90-100 de zile, astfel încât, când ajung la T plus trei luni, uitându-mă în spate, să zic, da, am reușit ce mi-am propus. Prima șmecherie e să-ți propui ceva: pe relații, pe înțelegerile pe care le ai, pe parteneriate, pe tine, poate în zona tehnică.
Impactul burnout-ului de la vârful companiei
Panorama: Dincolo de persoana managerului, care e efectul burnout-ului managerului asupra organizației, asupra echipei?
Sandra Jitianu: Îmi place perspectiva. De obicei, ne gândim cât are de suferit omul care e în burnout. Dar dacă tu ai un manager care e în burnout, el n-o să mai aibă energie să te și conecteze pe tine la un scop comun, să fie curios în legătură tine, să-ți descopere luminița din ochi. O să crească distanța dintre tine și managerul respectiv și o să ducă inevitabil la o scădere a motivației, a angajamentului și a interesului, poate, pentru munca pe care o facem.
Panorama: Până la pandemie, cu excepția unor multinaționale sau unor start-up-uri care aveau alte culturi organizaționale, regula era că avem niște practici uniforme de muncă. Mergeam cu toții la birou, acesta era programul, așa lucram. Acum, și asta se vede foarte bine în dezbaterea actuală din piață despre întoarcerea la birou sau păstrarea unui sistem hibrid, pare că există mai degrabă un conflict între aceste două variante: o variantă uniformă – toți facem așa -, și o variantă foarte customizabilă, adaptată la nevoile fiecărui angajat, ale organizației și așa mai departe. Care vor fi factorii decisivi în această confruntare? Fiecare organizație decide pentru ea, vom avea din nou ceva uniform la nivel de piață, de practică a muncii?
Sandra Jitianu: Aș zice „Doamne ferește!”. Probabil că doar dacă ajungem într-o criză imensă o să aibă din nou organizațiile putere atât de mare, încât orice ar spune angajatorul o să li se zică „da, să trăiți, că altundeva n-am unde să mă duc”.
Acum este o piață destul de reglată din punctul acesta de vedere. Angajatorul trebuie să plece urechea la ce simte că-și dorește angajatul sau la ce nevoi are. Nu își poate permite să pună piciorul în prag, să spună „de mâine, facem așa”. Sau, da, își poate permite, dar cu riscul să rămână fără o parte dintre oamenii, poate cei mai buni, care au de ales. Știți foarte bine, oamenii cei mai buni sunt primii care își găsesc o alternativă când nu le mai place unde sunt. Și atunci e un echilibru și o negociere continuă. Slavă Domnului că există opțiuni și că acum poți să alegi.
Într-adevăr, într-un anumit tip de firmă e mult mai greu să poți să lași omul 100% remote, mai ales în firmele unde mare parte din knowledge, din învățătură, din conținut ți-l iei din interacțiunea cu colegii, în firmele de servicii profesionale. Da, sigur, poți să stai acasă să lucrezi.
Șeful, manager de emoții
Panorama: Cum înveți să manageriezi emoțiile oamenilor pe care îi ai în echipă? Țin minte că, poate după primul an de pandemie, apăruse, în corporațiile străine, această fișă explicită a postului, de manager de emoții. Dar, până la urmă, e o parte foarte mare din munca unui executiv, care peste noapte trebuie să aibă și niște abilități de psihoterapeut.
Sandra Jitianu: Exact! Din păcate, e o problemă care îți apare când devii manager. Eu cred că, într-o societate matură, astea sunt niște chestii pe care le învățăm de la trei-patru-cinci ani. Și eu încerc să fac asta cu copiii mei, mi se pare că sunt un pic ciudate câteodată, dar îmi dau seama că lipsesc aceste instrumente de a-ți gestiona emoțiile.
Prima dată, cum devii conștient că ai emoții? Uneori, acționezi fără să-ți dai seama că de fapt era dintr-un impuls care venea dintr-o emoție. Doi, cât de la îndemână sunt anumite instrumente pe care le avem toți, cum ar fi respirația sau concentrarea asupra unei senzații fizice, instrumente pe care e suficient să le aplici 10-15 secunde ca să te resetezi?
Sunt chestii foarte la îndemână, pe care le poți deprinde de când ești mic, dar noi le învățăm abia când avem un manager însărcinat să ne ajute să ne cunoaștem și să ne înțelegem emoțiile. E foarte păcat. Și cred că e nevoie de o schimbare la nivel de educație, în general, dar și la nivel de educație în familie.
Cum să (nu) dai feedback și șefii care fug de conflicte
Panorama: Apropo de emoții: cum acorzi feedback – pozitiv sau negativ? Care e arta aici?
Sandra Jitianu: Arta e să fii în stare să te așezi „alături de om”, adică de aceeași parte a mesei și să te uiți la problemă. Nu să stai față în față, considerându-l „dușmanul tău”. Și cred că a doua chestie foarte importantă e că singurul moment când merită să dai feedback este când știi că prin ce spui poți să ajuți.
Panorama: Cum vedeți situația șefilor care fug de conflicte, care vor să păstreze o falsă pace în interiorul echipei și să nu dezechilibreze barca în niciun fel?
Sandra Jitianu: Situația lor, la prima vedere, e mai liniștită, pentru că nu au dat ocazia să iasă toate energiile. Dar dacă te uiți pe termen un pic mai lung, nu mult mai lung, ai să vezi că acele conflicte ajung să crească și să ducă la resentimente și, până la urmă, la conflicte mult mai mari, care vor exploda când nici nu te aștepți.
Deci, în mod paradoxal, dorința asta de echilibru și de armonie extremă duce la conflicte și mai mari. Și de unde poate puteai să rezolvi printr-o discuție, când lucrurile erau încă cât de cât echilibrate, o să ajungi la explozii mult mai puternice și poate ai să pierzi chiar oamenii importanți din echipă, poate ai să pierzi proiecte bune, pentru că nu ai avut curajul să abordezi o anumită problemă.
Poate ai să-ți văduvești oamenii de posibilitatea de a crește și a se dezvolta pentru că nu ai pus pe masă anumite lucruri. Deci sapi la rădăcină sănătatea organizației, în momentul când bagi sub preș conflictele.
Despre Sandra Jitianu
Sandra Jitianu este coach acreditat International Coaching Federation (ICF) și are +15 ani de experiență în consultanța de management, cu precădere pe proiecte de transformare și dezvoltare a organizației. A desfășurat misiuni de consultanță pentru peste 60 de clienți din domenii precum IT și inginerie, servicii financiare, servicii profesionale, producție, utilități sau retail, în România, Republica Moldova, Elveția, Spania și Germania.
După cei șase ani în care a lucrat într-o corporație, Sandra a pus bazele și a dezvoltat divizia de consultanță în resurse umane a celei mai mari companii locale de consultanță de management, astăzi parte din KPMG Advisory. Din 2017, lucrează pe cont propriu, pe proiecte de business consulting, training și coaching. În virtutea experienței sale de lucru cu lideri și echipe de management, Sandra s-a specializat în coaching executiv și de performanță, lucrând cu directori de companie români și expați și cu echipele lor.
Sandra deține un Executive MBA de la CEU Business School, este afiliată CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) și acreditată de Human Synergistics pe dezvoltare organizațională. Ca urmare a pasiunii sale pentru educație, Sandra a fondat împreună cu Matei Stănculescu Mental Fitness România.
