De la Dunning-Kruger la „pupincurism”

Misterul șefilor incompetenți și de ce e nevoie într-o companie de „cărătorii de servietă”

Computer Hope Guy
Foto: Shutterstock

Cu atâtea resurse la îndemână despre leadership, psihologia angajaților și dinamica echipelor într-o organizație, e imposibil să nu fii șocat de șefi care în mod evident nu au ce căuta în pozițiile respective. Fie pentru că nivelul lor de competență este sub nivelul poziției, fie pentru că pur și simplu se dovedesc incapabili emoțional și managerial să gestioneze o echipă de oameni diverși, fără să-i împingă în conflicte vecine cu demisia.

În analiza de aici, Panorama a pus în relație portretul-robot al șefului ideal cu o radiografie a factorilor care îi motivează și îi enervează pe angajați, în funcție de generația în care s-au născut. Acum, a venit rândul șefilor incompetenți și „curtenilor” cu care adesea se înconjoară: de ce există și mai ales cât se poate perpetua un astfel de fenomen în cadrul echipelor de la locul de muncă?

Poate că într-adevăr frumusețea, ca și incompetența șefului, se găsește în ochii privitorului, adică ai subordonatului. „Ideea de competență are multe zone de gri”, explică pentru Panorama doctorul în psihologie Dragoș Iliescu, specializat în leadership și psihologie organizațională.

„Foarte des am văzut manageri bârfiți de subordonați că sunt incompetenți, dar erau oameni rezonabil de competenți. Doar că nu atât de competenți ca unii dintre subordonații lor. Ceea ce nu e de fapt un lucru rău, pentru că eu într-o companie caut să angajez oameni care sunt mai buni decât mine”, descrie psihologul cum stă de multe ori situația ideală în care un CEO nu e el însuși un inept.

„Nu există un șef bun sau prost, decât într-o accepțiune cultural limitativă”, consideră și Iuliana Leurent, CEO al companiei Temps HR. „Calitatea de a fi `bun` sau `rău` este în sine un nonsens relativ, etichetat de cele mai multe ori de tipul emoțional al fiecăruia”.

Totuși, specialiștii sunt de acord că există o tendință ca pe scara ierarhică să avanseze mai rapid persoanele nepotrivite.

Cei mai mulți lideri sunt inepți – inconștienți de propriile limitări, supraîncrezători, duri și foarte îndrăgostiți de ei înșiși”, scrie psihologul organizațional american Tomas Chamorro Premuzic.

Profesorul mai arată că narcisismul și încrederea umflată în sine au devenit cei mai comuni indicatori pentru un șef inept, care totuși are succes pe scara ierarhică a multor companii: „Încrederea în sine a devenit un surogat pentru competență. Nu există nicio relație între ele”, iar cei care evaluează candidații pentru posturile de șefi ar trebui să facă această distincție vitală.

Nimeni nu se pricepe mai bine să acceadă pe scara ierarhică decât narcisiștii. „Narcisiștii nu sunt mai creativi decât alții – pur și simplu își vând ideile mai bine decât ceilalți. Sunt maeștri ai gestionării impresiilor”, scrie tot Tomas Chamorro Premuzic, care arată și de ce un lider narcisist nu e de dorit: „Sunt semnificativ mai înclinați să aibă comportamente contraproductive și antisociale la muncă, cum ar fi bullying, fraudă sau hărțuire. Tind să performeze bine la început, însă se pierd. Nu sunt buni la execuție. Nu se vor schimba și nu răspund bine la critică sau coaching”.

Care este totuși resortul care îi împinge pe astfel de oameni să ajungă șefi?

Puține trăsături sunt mai centrale în anatomia unui lider inept decât aroganța. (…) Încrederea în sine (cât de bun crezi că ești) este benefică în primul rând atunci când este sincronizată cu competența (cât de bun eșți cu adevărat). Totuși, multe cercetări arată că oamenii care chiar nu se pricep la ceva își evaluează propriile capacități la fel de sus ca oamenii care chiar se pricep la ceva – în principal din cauza lipsei de conștiință de sine”, explică Premuzic, în Harvard Business Review.

Este descrierea perfectă a unui sindrom cognitiv vechi de când lumea și care nu va dispărea prea curând.

Efectul Dunning-Kruger și eterna întrebare: cine l-a făcut pe ăsta șef?

„Efectul Dunning-Kruger este încă valabil. Este o constantă a comportamentului uman, nu vine și trece, va fi valabil și 500 de ani de acum înainte”, râde doctorul în psihologie Dragoș Iliescu, când îl întrebi cât de valabilă mai e în companii această constantă a ascensiunii șefilor incompetenți pe scara ierarhică.

Dragoș Iliescu este doctor în psihologie, specializat în psihologie organizațională.

Acest sindrom cognitiv are ca efect, în traducere populară, faptul că un incompetent își va supraevalua mereu propriile capacități, în comparație cu o persoană cu adevărat competentă într-un domeniu, pentru că nu poate fi conștient de propriile limitări. O vorbă din folclor ar descrie perfect acest sindrom: „prostul nu e prost destul, până nu e și fudul”.

Specialiștii în psihologie organizațională, consultați de Panorama, arată însă că ecuația implică mai multe părți, nu doar capacitatea deseori narcisistă de a nu-ți cunoaște propriile limitări. Un manager nu trebuie să fie mereu cel mai competent din cameră, pentru că poziția sa presupune mult mai mult decât a rezolva probleme tehnice, profesionale.

„Sunt oameni care au acest ‘vibe’ politic, sunt buni în interacțiuni, le place mai mult acest context și dau din coate mai mult ca să ajungă sus. Predictorul ca să ajungi sus nu este exclusiv competența tehnică. Pozițiile ierarhice superioare au și o componentă politică, nu doar una de competență tehnică. Adică, rolul unui manager nu e neapărat acela de a rezolva probleme tehnice. El are mai degrabă un rol politic, în contextul relațiilor de putere. Susține echipa la palierele superioare, interacționează cu alte persoane, îi pune să muncească, interacționează cu clienții, reprezintă compania”.

Dragoș Iliescu, psiholog

Psihologul Lavinia Țânculescu-Popa, membră în conducerea APIO (Asociația de Psihologie Industrială și Organizațională), explică pentru Panorama că există o distincție între „technical manager” și „people manager”. O persoană competentă tehnic, profesional, nu e neapărat bună pentru a conduce o echipă. De multe ori, pentru că astfel de persoane sunt și mult mai conștiente de câte știu, dar mai ales de câte nu știu.

„Șefii trebuie să aibă forță. Oamenii care sunt mai reflexivi, care își pun problema că nu sunt suficient de buni, care au procese de conștiință, care sunt autodidacți, investesc energia în altceva și nu mai au energie să facă politică, să dea bine. Chiar dacă ai identifica niște oameni de bună factură și i-ai pune șefi, acești oameni sunt mai interesați de lucrurile lor, decât să se ducă în ședințe, să mai vorbească cu alții, să mai influențeze pe nu știu cine. Pentru că a fi șef vine cu un statut, dar și cu niște responsabilități”, povestește Lavinia Țânculescu-Popa.

Asta nu înseamnă însă că astfel de oameni competenți pe felia lor, dar cărora le lipsesc „skill-urile” sociale, trebuie ignorați în procesul de selecție a șefilor, arată specialista în psihologie organizațională: „Cel tehnic este un contributor individual, care aduce din punct de vedere al seniorității pe post sfaturi avansate, dar nu îl poți ține pe o poziție de specialist, pentru că totuși este senior. Îl faci technical manager și nu îi dai oameni în subordine”.

Specialista în resurse umane Iuliana Leurent spune și ea că un șef nu are doar un rol care ține de competența profesională. „Este cel care construiește, face să funcționeze și repară din mers echipa. Este un rol complex care se consolidează odată cu maturitatea persoanei, nu doar statutul sau expertiza”.

Desigur, aceste explicații complexe nu cuprind mereu trista realitate umană, te luminează Lavinia Țânculescu-Popa:

„Alții văd în această promovare o posibilitate de somn. Adică mă culc puțin, fac alții treaba. Ei sunt într-adevăr cei despre care lumea se întreabă pe culoare cum au ajuns ei șefi”.

Harta dependenței de „tătuc”. Românilor trebuie să li se spună ce să facă

Această sferă lărgită dincolo de competențe a unui șef, mai ales pentru cei din poziții înalte într-o companie, poate crea senzația subordonaților că persoana respectivă nu prea face nimic sau că e de-a dreptul incompetentă. Dragoș Iliescu explică de ce nu e așa întotdeauna și povestește cum, într-o mare companie financiară din România, cu care lucrează, șeful cel mare (general manager) le-a interzis celor doi șefi din imediata sa subordine să aibă laptopuri sau computere de muncă.

„Am fost frapat! De ce? Mi-a zis așa: eu nu-i plătesc pe ei să fie analiști financiari, să citească Excel-uri. Dacă vor să fie analiști, îi dau înapoi jos și îi plătesc ca analiști financiari. Eu îi plătesc dublu nu să îmi facă data crunching, ci să fie manageri. Au în subordinea lor echipe de analiști de date care să facă asta”, povestește psihologul.

În România, ca și în alte țări, precum Israel sau mediteraneenele Spania, Grecia și Italia, așteptările subordonaților de la șefi sunt și mult mai ridicate, de unde apar și frustrările. Harta Inglehart-Welzel, creată de doi cercetători pentru a explica tendințele culturale la nivel mondial, plasează România în categoria statelor mai apropiate de tradiționalism, unde valorile țin mai mult de supraviețuire, nu de exprimarea de sine.

„Românii cu precădere au așteptări diferite de la autoritate, pentru că sunt un neam foarte paternalist, care așteaptă foarte mult de la tată. Să vină de sus ce să faci, când să faci, cum să faci. Doar Israelul e mai paternalist decât România, în această privință. Urmează popoarele mediteraneene – Italia, Grecia, Spania, unde figura maternă este extraordinar de puternică. Acest lucru se păstrează și în viața adultă. Nu îți vine să iei tu inițiativa să faci ceva, îl întrebi pe șef cum ar vrea să faci, ca să nu îți superi părintele. La polul opus se află popoarele nordice”, explică pentru Panorama psihologul Lavinia Țânculescu-Popa.

Cât îi merge șefului prost și cât de greu e să găsești un șef

Chiar dacă tendința selecției naturale din companii e de a favoriza narcisiștii mai puțin competenți, psihologul Dragoș Iliescu spune că senzația e exacerbată: „Foarte rar ajung sus oameni profund incompetenți”.

Explicația e simplă:

„În corporații, oricât s-ar vorbi de camarile, există extrem de puțină milă pentru incompetență. Oamenii incompetenți, care fac ‘damage’ companiei, sunt ușuiți mai devreme sau mai târziu. Într-o companie, tot timpul performanța e monitorizată, ai obiective, proiecte pe care trebuie să le duci la bun sfârșit. Dacă nu ești în stare să mobilizezi resursele echipei tale pentru a livra proiectul, o dată, de două ori, de trei ori, cineva va vedea acest lucru, oricâtă protecție ai primi”.

Dragoș Iliescu, psiholog

Multe companii au început să investească bani pentru a descoperi și selecta cei mai potriviți lideri pentru echipele lor. „Există companii și companii, dar la noi liderii de piață sunt super-preocupați. Niciodată nu au băgat mai mulți bani în selecția și dezvoltarea liderilor, decât acum”, spune Dragoș Iliescu.

Nu e însă valabil peste tot, arată Iuliana Leurent, din postura de specialist în resurse umane: „Nu simt că educația emoțională ar fi o preocupare majoră în companii”.

„Modelele actuale sunt mult bazate pe aparențe și rezultate cuantificabile pe termen scurt. Este o paradigmă subtilă care se construiește atât în mentalul conștient al echipei, cât și la nivelul deciziilor ierarhice. Există omul potrivit pentru momentul potrivit”.

Iuliana Leurent, CEO Temps HR

De multe ori însă, oricât ar căuta liderii potriviți, o companie e constrânsă și de ce jucători are la dispoziție, spune psihologul Lavinia Țânculescu-Popa.

„Sunt și industrii unde nu ai ce să faci. Un exemplu este industria IT. Sunt foarte mulți programatori care nu au legătură cu oamenii, nu vor să fie șefi, ei vor să programeze toată viața. Dar totuși ei vin din spate, au 35-40 de ani, iar la IT-iști e ca la sportivi, la vârsta asta ești bătrân. Și trebuie să fii team leader sau platform manager. Nu vor. Dar nu ai încotro și îi pui manageri, deși ei nu vor neapărat, unii și spun că nu sunt potriviți”, explică Lavinia Țânculescu-Popa.

„Pupincuriștii” din companii și neașteptatul lor rol

Toată această analiză a modului în care șefi nu ajung mereu cei mai competenți și merituoși angajați nu poate rata un fenomen izvorât dintr-un alt defect al naturii umane: incompetenții tind să se înconjoare de incompetenți, iar narcisiștii de lăudători.

Cu siguranță ai trăit la birou frustrantul scenariu în care pe colegul care freacă menta la biroul vecin, șeful nu îl ceartă niciodată, chiar dacă mai mereu îl auzi cum îi explică șefului de ce nu poate să facă ceva sau de ce trebuie să plece mai repede de la muncă. Asta poate pentru că el îl împachetează așa de frumos din vorbe pe șeful, nu-l contrazice niciodată și știe să se laude în fața lui cu orice nimic. De-aia îl iubește pe el șeful. Nu pe tine și pe alți câțiva din birou, care vă faceți treaba bine, mai bine chiar decât unii care au fost puși șefi. Dar nici nu ratați ocazia să îl trageți de mânecă pe șeful cel mare când vorbește prostii sau greșește.

Psihologul Lavinia Țânculescu-Popa nu se ferește să îi numească după numele neaoș pe care orice angajat român îl atribuie acestor oameni: „pupincuriști” sau „cărători de servietă” (case-holders).

Paradoxal, specialista în psihologie organizațională are explicații clare de ce acești oameni au succes:

„Un CEO, un manager de top, are nevoie pentru a-și drena energia negativă de ‘yesman-i’. Oameni care să nu îi pună probleme suplimentare, să nu vină cu conflicte, cu idei, cu lucruri noi. Are nevoie și de astfel de oameni, ca să nu-l obosească prea tare și să preia de la el, ca un fel de airbag la mașină, șocul rolului pe care îl are. Când îl promovezi pe unul, știind că e incompetent, o faci dintr-o altă rațiune: să nu te doară capul, pentru că știi că te va susține”.

Lavinia Țânculescu-Popa, psiholog

Rolul acestor angajați care frustrează echipe întregi, pentru că se bucură pe nedrept de bunăvoința șefilor nu tocmai înzestrați, este comparat de Lavinia Țânculescu-Popa cu neașteptata dinamică dintr-un stup de albine: „În stupi, nu există doar trei feluri de viețuitoare – albine, trântori și regina. Mai există și niște viermi mici, pe fundul stupului, care consumă excrementele celorlalți trei. Dacă ei nu ar exista, întreg stupul ar fi intoxicat. Ei sunt într-o simbioză perfectă”.

De aceea, nu e întotdeauna rău când astfel de oameni sunt promovați într-o companie, pentru că astfel de „curteni”, cum îi numește specialista în psihologie, au rolul lor, iar în rest un șef relativ echilibrat se va înconjura și de oameni competenți: „Ai doi-trei din aceștia, oameni care îi fac masaj mintal șefului, și apoi ai oamenii pe care te bazezi și care știi că fac treaba”.

Desigur, un șef inept care promovează în jurul său numai astfel de exemplare poate însemna rețeta dezastrului pentru o companie, însă aici intervine și filtrul de care vorbea Dragoș Iliescu – binele companiei. „O organizație și-ar da cu stângul în dreptul dacă ar avea numai oameni de genul acesta în poziții de top”, spune Lavinia Țânculescu-Popa.

Poate de aceea, există aproape mereu un echilibru în dinamicile șefi-subordonați, în orice echipă, oricât de mare sau mică ar fi. Iar când nu există, poate că e momentul să părăsești acea echipă și pe acel șef care îți dovedește zi de zi că e un dezastru pe poziția sa, după cum arată Iuliana Leurent:

„Consider că pleci atunci când crezi că nu mai ai de învățat de la o anumită persoană. Uneori ne grăbim, alteori stăm prea mult, justețea însă se construiește printr-o serie de experiențe, la care, dacă reflectăm, identificăm modele comune de comportament pe care le atragem și le privilegiem. Schimbarea este în primul rând despre noi și nu despre ceilalți”.


Ca să fii mereu la curent cu ce publicăm, urmărește-ne și pe Facebook.


  • Andrei Luca Popescu

    S-a apucat de jurnalism crezând că prin scris poate schimba lucruri și oameni. În loc să se formeze la locul de muncă, a studiat jurnalismul la Universitatea București. După 16 ani de realizat reportaje, investigații, analize, opinii, la publicații precum Cotidianul, România Liberă, Gândul sau Europa Liberă, dar și la emisiunea de investigații a televiziunii Digi 24, nu mai e așa de convins, dar insistă. Are un masterat în relații internaționale privind soluționarea conflictelor, dar a absolvit și cursurile unui masterat de scenariu de film.