De acasă sau de la birou?

Trei motive pentru care munca remote nu prea prinde în România și un cuplu pervers: șeful micromanager și angajatul netrebnic

Computer Hope Guy
Foto: Profimedia.

Abonează-te la canalul nostru de WhatsApp, pentru a primi materialul zilei din Panorama, direct pe telefon. Click aici


 

Tangoul post-pandemic dintre angajați și angajatori se dansează de ceva timp de pe poziții tot mai intense: în timp ce primii vor să-și conserve cât pot poziția de a lucra „remote”, de acasă sau de prin alte părți, ceilalți încearcă să-i atragă prin tot felul de mijloace, mai blânde sau mai dictatoriale, înapoi la birouri, sub privirea directă a șefilor.

Dacă în lumea occidentală, trendul înclină mai degrabă către o politică de a împăca și capra, și varza – munca în sistem hibrid, cu o zi-două-trei pe săptămână la birou și restul remote –, în România lucrurile nu sunt chiar atât de simple. Nici nu ar avea cum, într-o țară unde, în plină pandemie de Covid, munca remote avea cea mai scăzută rată din toată Uniunea Europeană, de doar 7%.

Acum, în 2023, trendul a luat ceva avânt și la noi: 4 din 10 angajați lucrează în sistem hibrid, 29% își desfășoară activitatea în totalitate remote, iar 28% doar de la birou, arăta un sondaj online al platformei BestJobs, din februarie. Alte cifre nu sunt chiar așa de optimiste: doar 18% dintre miile de angajați care au răspuns unui sondaj EJobs lucrau exclusiv de acasă, la începutul anului, restul mergând la muncă într-un sistem hibrid sau total la birou.

Totuși, sunt trei mari motive pentru care munca ruptă de birou sau de locul fizic la job nu prea are cum să prindă în România, spun specialiștii cu care a stat de vorbă Panorama. Primul ține de cultura muncii la români și relația lor cu autoritatea.

Al doilea ține de relația și cutumele dintre șef și angajat, unde românii excelează la cercuri vicioase, de-a dreptul toxice. Și aici avem „cuplul extraordinar de pervers” în care șefii ajung să fie niște obsedați de micromanagement, în relația lor cu angajați cu mentalitate de junior sau pur și simplu inapți profesional. Dar și cercul vicios în care domnește lipsa de încredere, între șefi și companii care își tratează rău oamenii și angajați care încearcă „să te facă”.

Al treilea motiv privește tipologia muncilor care prevalează în România și cum se pot ele adapta la o muncă remote.

Le vom lua pe rând. Nu înainte însă de a spune că tot răul poate fi înspre bine, pentru angajații care, de altfel, încep să își dea seama că a munci mai mult de acasă nu le face tocmai bine, psihic vorbind. Mersul la birou poate să facă bine la cap, contrar aparentelor avantaje (nervi și bani scutiți pe drum, stres social, timpi morți).

„Psihologic vorbind, unii dintre noi ar putea înnebuni dacă rămân acasă”, consideră dr. psiholog Lavinia Țânculescu Popa, specializată în psihologia muncii și cea organizațională. Chiar dacă munca de acasă a ajuns să fie numită de mulți „noul normal”, sunt multe lucruri care ajung să nu fie tocmai normale acolo, în „coconul” protectiv și alienant social, de acasă. Ne infantilizăm, ne atrofiem social și riscăm să trăim o viață care se întinde între două constante: birou-pat sau sufragerie-bucătărie. Vom vedea astfel cum, când stă întins la disecat pe canapeaua psihologului, mirajul muncii de acasă, ca stil de lucru total, începe să se fisureze.


Citește și:
Între cafenea și showroom pentru angajați și clienți, cum se transformă acum biroul post-pandemic
În lupta dintre mers la muncă și lucrat de acasă, câștigă dezvoltatorii clădirilor de birouri
Înapoi la mall, dar nu și la birou. Lupta pentru privilegiul muncii de acasă schimbă jocul la job
10 lecții pentru sănătatea noastră mintală după un an de work from home

Cultura paternalistă, cu „tătuc”, și cea a muncii „văzând și făcând”

„Și în România, angajatorii sunt cei care trag mai mult să-i aducă pe angajați la birou, iar angajații vor remote”, spune pentru Panorama Aida Chivu, specialistă în HR.

Doar că la români, cultura muncii e mai aparte. Și, ca în orice țară, nu e presărată doar cu aspecte pozitive. În primul rând, e vorba de relația românului cu autoritatea.

„Noi suntem mai tradiționaliști, cultural vorbind nu suntem deschiși la schimbarea de dragul schimbării. Suntem centrați pe ideea de recunoaștere a autorității, suntem o națiune paternalistă, un popor care întotdeauna a avut nevoie de un tată – că a fost tatăl ceresc (suntem destul de religioși comparativ cu alte națiuni secularizate) sau tatăl patriarh al familiei”, explică pentru Panorama psihologul Lavinia Țânculescu Popa.

Tot despre explicația culturală a raportării față de putere vorbește și Doru Șupeală, om de marketing și consultant de business, implicat în urmărirea trendurilor de pe piața muncii, prin proiectul Hacking Work. Proximitatea față de putere și de autoritate e specifică popoarelor asiatice. Dar și rușilor și celor din spațiul ex-sovietic, cu care românii împart traumele și reflexele din comunism.

O altă chestiune culturală românească este lipsa de încredere. Nu doar între angajați și șefi, ci între români în general.

„Noi avem cam 12% încredere în ceilalți membri ai comunității. Singurii în care avem încredere sunt membrii familiei, acolo procentul e mare, spre 80%. În rest, suntem foarte departe de nivelul de încredere al europenilor, chiar al popoarelor din jur – bulgarii, ungurii”, spune Șupeală, pentru Panorama, citând un studiu.

Aceste tendințe culturale, de psihologie socială, nu favorizează munca la distanță în România. Lor li se mai adaugă ceva: lipsa culturii de management, care ar aduce cu sine o claritate a jobului și deci o mai mare relaxare în privința muncii remote, din afara razei de acțiune directă a șefului.

„La noi, jobul este văzând și făcând”, spune Lavinia Țânculescu Popa. „Ar trebui lucrat mai mult la ideea de clarificare a sarcinilor de muncă: cine ce face, în cât timp. Noi nu avem neapărat cultura managementului de proiect, a planificării sarcinilor, lucru care ne duce într-o neclaritate a jobului, într-o ambiguitate de rol. Toate lucrurile acestea se rezolvă la fața locului, dacă ești acolo”.

Aceste vortexuri din supa primordială a muncii la români conduc spre chestiuni mai concrete, cum ar fi relația dintre șefi și subordonați. Și aici, românii și trendurile privind munca remote au de navigat printre particularități culturale, dar și cercuri vicioase din care cu greu găsești ieșirea.

Când relația șef-angajat e toxică în România, unde „control freak” e o artă

În mod absolut independent unul de altul, dar într-o coincidență delicios de grăitoare, Lavinia Țânculescu Popa și Doru Șupeală pomenesc același proverb, pentru a ilustra situația muncii remote și obsesia multor șefi din România (dar nu numai) de a-și avea angajații sub control vizual direct, la birou.

„Știi expresia ochiul stăpânului îngrașă vita?”, întreabă psihologul. „Ține de ideea de control și monitorizare absentă. Nu în sensul că noi suntem leneși”.

La rândul lui, Doru Șupeală vine cu varianta lui de metaforă animalieră: „Noi avem vorba aceea – ochiul stăpânului îngrașă porcul. La noi, metoda de management este verificarea cu ochiul. Ține de cultură defectă și moștenire culturală slabă, din comunism. Dacă ajungi prin fabricile din România, inclusiv prin corporațiile cu reputație bună, vei găsi foarte des aceste practici de lipsă de încredere: dictatură personală, obsesie pentru control, pumn bătut în masă”.

Munca remote în era digitală ar trebui să fie simplificată și cu mai puține bătăi de cap, explică pentru Panorama Aida Chivu, specialistă în HR: „În online e simplu, dai niște task-uri și angajatul trebuie să le facă. Mai este încă acel concept că poate pune o mașină cu rufe și face o oală cu sarmale, dacă stă acasă. Dar la fel de bine, la birou poate să iasă la țigară sau să stea la discuții cu colegii. La birou sunt mai mulți timpi morți, decât acasă”.

Nu însă și la români, unde intervine din nou cultura locală: angajaților români le place cu socializare la muncă, în timp ce șefii sunt obsedați de control.

„Una e să-l am la birou și alta e să-i dau un telefon, să-l chem pe Teams. În străinătate, e mai impersonal la birou, dar românul vrea să-l aibă pe om la birou, să-l vadă lângă el. L-a adus și în pandemie. În România, într-adevăr, în zona de patronat, ‘control freak’ e la rang de artă”, explică Aida Chivu.

Cum am ajuns așa, v-ați putea întreba. O explicație ar fi că în cultura muncii din România se perpetuează câteva cercuri vicioase în care șeful și angajatul se aleargă reciproc, ca într-o rotiță de hamster, în care lipsa de încredere, obiceiurile toxice de relaționare la muncă și proasta calitate a pregătirii umane și profesionale își dau nemilos mâna. Printre altele, și în detrimentul muncii remote.


Citește și:
Misterul șefilor incompetenți și de ce e nevoie într-o companie de „cărătorii de servietă”
Șef bun vs. șef de coșmar. Ce iubesc și ce urăsc 4 generații de angajați la liderii lor

Primul cerc vicios: „cuplul pervers” al șefului micromanager cu angajatul său inept

Primul gând care îți vine în minte când auzi de șefi obsedați de control, care își hăituiesc subordonații cu emailuri, sfaturi nesolicitate sau micro-taskuri de etapă, este că România e o țară de șefi micromanageri. Micromanagementul este una dintre cele mai dăunătoare abordări în muncă, uneori vecină cu boala.

Nu e însă chiar așa. În primul rând, un șef poate fi micromanager și la birou, și online, cu subordonații săi care lucrează remote, explică Aida Chivu, specialista în HR.

Lavinia Țânculescu Popa s-a ciocnit de multe tipologii de șefi și medii de lucru, în munca ei de psiholog cu expertiză pe organizații. Și a ajuns la concluzia că în multe locuri de muncă din România, s-a născut un organism hibrid mutant, rezultat dintr-un cerc vicios:

„Eu nu cred că managerul trebuie să fie acuzat de micromanagement, când are de-a face cu angajați cu mentalitate de junior, dacă angajații săi nu sunt suficient de maturi profesional. La noi, totul este o înlănțuire. Micromanagerul nu este o specie care apare dintr-o dată. Șefii micromanageri devin așa nu pentru că vor ei. Probabil ar exista un 1-2% care sunt bolnavi și în viața de zi cu zi de control, care te controlează unde ești, ce faci, cu cine ești. Nu la ei mă refer. Nu am crescut o generație de angajați care să aibă o etică a muncii – dacă îți dă șeful să faci ceva, nu mai trage de timp. Dacă tabelul ăla durează 10 minute, după 10 minute du-te și zi – am terminat, mai ai ceva să-mi dai?”.

Cum funcționează, deci, această arătare care nu doar că otrăvește un loc de muncă, dar și reduce șansele unei culturi a muncii autonome, de oriunde?

„Există un cuplu extraordinar de pervers între micromanager și angajatul cu o mentalitate de junior, care nu își îndeplinește decât sub supraveghere sarcinile. Este leneș sau amână lucrurile sau nu se poate organiza – poate este bine intenționat, dar nu se poate organiza. Sau mai există o categorie de angajați: prostul harnic. Sunt angajați care au lacune majore în cunoștințele lor de bază. Pentru că la noi, din păcate în ultima vreme, se trece prin învățământ ca gâsca prin apă”.

Prostul, pentru că nu trebuie să ne ferim să-i spunem pe nume, fie că e vorba de lipsă de inteligență, fie de lipsă de profesionalism, poate naște un micromanager din orice om cu atribuții de conducere, care s-a procopsit cu un astfel de exemplar în echipă.

„Evident că devin micromanager, pentru că nu vreau să-mi faci vreo prostie acolo. Și nici nu întreabă. Pentru că mai există și continuarea la „ferește-te de prostul harnic”: prostul, dacă nu-i fudul, parcă nu e prost destul. Noi nu avem nici cultura întrebării, cultura consultativă: dar, ce, băi, eu sunt prost să-ntreb? De aici, cultura delegării este aproape lipsă la noi, pentru că nu avem încredere în calitatea oamenilor pe care îi întâlnești pe piață”, execută o frescă a realității din multe locuri de muncă din România dr. psiholog Lavinia Țânculescu Popa.

La acest cerc vicios se ajunge și din cauza lipsei de investiții în educație, pornind de la ciclul primar, unde se pun bazele disciplinei muncii, până în liceu și facultate, unde viitorii angajați ar trebui să deprindă măcar bazele viitoarelor profesii.

Al doilea cerc vicios șef-angajat: relația bazată pe neîncredere și lipsă de respect reciproc

Doru Șupeală nu doar că urmărește tot ce apare nou despre piața muncii și relațiile dintre șefi și angajați, dar are la îndemână pulsul lumii IT din zona Cluj. Știe, deci, nu doar din cărți. Totul pleacă de la lipsa de respect și de încredere, iar aceasta pornește, în primul rând, dinspre organizație și șefi, către angajați.

„Cultura muncii este dictată și construită de organizații și de manageri, ei sunt responsabili de unde s-a ajuns. Nu poți da vina pe oameni. Știi de ce? Pentru că aceiași români pe care aici îi consideri hoți, nesimțiți, nepricepuți, neproductivi, când se duc în Vest sunt productivi. Cei mai mulți dintre ei sunt respectați și regretați de angajatori, când pleacă. E vorba de cum construiești relația cu ei, în ce fel validezi și evaluezi munca”, explică Șupeală.

Și tocmai aici apare o mare problemă în România. La evaluarea și validarea muncii.

„Din lipsă de educație, șefii nu au dezvoltat metode de a evalua performanța oamenilor prin rezultate. Una dintre marile probleme în România este că evaluările sunt subiective. Zice șeful cum i se pare. În general, șeful îi evaluează pozitiv pe cei care îi sunt slugarnici, nu apreciază competența”, arată Doru Șupeală.

Iar de aici, apare cercul vicios. Un angajat tratat astfel de șef ajunge demotivat și lipsit de implicare.

„E o răzbunare. De aici, mentalitatea că românul, dacă poate să te fure, în sensul de a se face că lucrează, o va face. Evaluările nefiind făcute corect, rezultatele nefiind evaluate transparent, oamenii nu au sentimentul tangibil al performanței lor. Și atunci, dacă percepția e că oricum nu contează cum muncesc, că tot cum mă evaluează șeful e, nu au nici standarde de lucru. De ce să mă zbat, să iasă bijuterie ceea ce lucrez, când ăla de lângă mine face o caricatură și ia aceiași bani sau mai mulți? Oamenii nu vor neapărat să te păcălească, dar i-ai dus în situația asta, prin experiențele pe care le-au avut”, spune Doru Șupeală cum se întâmplă în multe locuri de muncă, unde o astfel de relație toxică șef-angajat poate fi doar exacerbată de munca remote.

Tipologia muncii. Într-o țară „de lohn”, cu contribuție intelectuală redusă, e greu remote

Aida Chivu, specialista în HR, spune că munca remote în România pare la un nivel scăzut, dar nu trebuie să uităm că mulți angajați lucrează în sistem hibrid, adică îmbină utilul biroului cu plăcutul propriei case. Nu doar angajaților le convine, ci uneori și companiilor: „Scutești costuri de transport, costuri cu biroul, cu tichete de masă. Ca angajator, ai costuri mai mici, e mai comod. Să-l aducă la birou e mai mult un lucru de control și de socializare, să fim din nou mulți”.

Lavinia Țânculescu Popa vorbește și despre o ambivalență a angajatorilor: „Pe de o parte, ei ar vrea controlul, ar vrea să știe că angajatul e la fel de performant, dar ar vrea și mai puține costuri cu locația, de exemplu”.

Nu toate industriile se pretează însă la muncă remote, cum se întâmplă de exemplu în cel mai glorificat domeniu de muncă românesc – IT-ul. În România predomină, oricât nu ne-ar plăcea să o recunoaștem, joburile de execuție, raportate la timp sau tarifate orar, nu la efort intelectual și skill-uri profesionale, consideră Doru Șupeală.

„Avem o muncă unde contribuția intelectuală este mică. România e o țară de lohn (muncă pentru care companiile străine folosesc într-o țară mână de lucru slab calificată, dar mai ieftină, pentru a-și produce marfa – n.r.) chiar dacă nu mai facem asta neapărat. Suntem o țară de execuție, de muncă de producție. De aceea, nu se poate face mare lucru vizavi de flexibilitatea muncii și autonomia oamenilor. Foarte multe din muncile de la noi nu se pot face de la distanță. Țin de prezența fizică, de instrumente pe care le ai acolo, de lucrul într-o echipă mai mare, cum e în construcții de exemplu”, arată Doru Șupeală.

Cu munca remote la psiholog: să ieși din coconul mămos al casei în realitatea paternală din jur te poate ține sănătos la cap

Când spunem muncă de acasă, remote, de oriunde altundeva decât de la tristul și uneori enervantul birou, ne putem gândi adesea la imagini paradisiace: laptopuri deschise pe plajă și manechine defilând prin jur, cocktailuri băute pe balcon, în timp ce luăm o pauză de la Excel și Zoom. Exagerat. Dar ne gândim excesiv doar la avantaje. Munca de acasă vine însă și cu multe dezavantaje. De cele mai multe ori, ele sunt de ordin psihic.

„Lumea a jubilat, lasă că stăm acasă”, povestește psihologul Lavinia Țânculescu Popa. „Dacă îi suni să-i întrebi unde ești – în parc, cu copilul. Lucrez remote. Nu lucrezi. Te duci acasă, ești foarte nervos că nu ți-ai terminat treaba, șeful ți-a articulat totuși niște sarcini coerente, pe care să le faci în 8 ore. De unde, dacă tu 5 ore te plimbi pe nu știu unde? Le faci printre picături, seara, noaptea. Ne umplem de resentimente, nu distanțăm viața personală de cea profesională și ne umplem de furie. Și vom avea niște angajați foarte furioși, neproductivi pe termen lung”.

Explicațiile psihologice pentru implicațiile negative ale muncii de acasă i-ar putea face pe mulți măcar să-și nuanțeze perspectiva asupra muncii remote.

„Tu stai în casă, într-un cocon. Ieșirea în exterior, în realitatea din jur, te transformă în omul care ești. Când rămâi în căldura casei, adică în căldura maternă, nu te duci în legea paternă, în realitatea externă. Rămâi în lumea idealizată a mamei. Noi am rămas în cocon, în spațiul familial. Familia este un spațiu natural, unde nu civilizezi instincte, porniri. Stai în pijamale și e ok, nu e nicio problemă. Ieșirea din casă, ieșirea din cocon presupune civilizarea pulsiunilor. În casă, ți se permite orice, inclusiv să muncești când vrei, cum vrei, cât vrei, nestructurat, neorganizat. Noi, stând acasă, ni s-au atrofiat niște instincte de civilizare. Suntem semi-copii. Suntem infantili. Viața adultă se supune principiilor realității din jur, iar realitatea este că nu poți să stai mereu în pijama”, îți explică Lavinia Țânculescu Popa.

Când îi dai cel mai facil exemplu despre avantajele muncii remote, că nu mai pierzi timpul, banii și nervii prin trafic sau prin transportul în comun, până la birou, psihologul îți explică total contraintuitiv cum acest lucru e o falsă problemă.

„Pe drum faci ruperea de nivel, exact cum zicea Eliade, între sacru și profan. Adică între atitudinea de la locul de muncă și cea din familie. Devii profesionist plecând de acasă, din culcuș, pe drum. Te transformi, iar asta nu se face automat, între bucătărie și sufragerie. Este o trecere de pasaj, care nu se face instant. Și nu mă refer la Pasajul Unirii. Mulți nu mai au bucata de mijloc, ci doar cele două stări: birou-pat”.

Sigur că există și angajați care pot naviga mai ușor printre aceste capcane. Ei nu sunt însă în niciun caz niște angajați juniori, aflați la început de drum în carieră, ci mai degrabă unii seniori, obișnuiți să fie autonomi pe proiectele lor, care n-au nevoie de îndrumare. Sau măcar unii care nu se înscriu în cercurile vicioase în care patinează, de multe ori, relațiile dintre șefi și subordonații lor, în România.


Ca să fii mereu la curent cu ce publicăm, urmărește-ne și pe Facebook.


Andrei Luca Popescu

Redactor-șef adjunct Panorama.ro

S-a apucat de jurnalism crezând că prin scris poate schimba lucruri și oameni. În loc să se formeze la locul de muncă, a studiat jurnalismul la Universitatea București. După 20 de ani de realizat reportaje, investigații, analize, opinii, la publicații precum Cotidianul, România Liberă, Gândul, Europa Liberă sau Digi 24, nu mai e așa de convins, dar insistă. Are un masterat în relații internaționale privind soluționarea conflictelor, dar a absolvit și cursurile unui masterat de scenariu de film.


Abonează-te
Anunță-mă la
guest
0 Comentarii
Inline Feedbacks
Vezi toate comentariile

Abonează-te, ca să nu uiți de noi!

Îți dăm un semn pe e-mail, când publicăm ceva nou. Promitem să nu te sâcâim mai des de o dată pe zi.

    2
    0
    Ai un comentariu? Participă la conversație!x