Ești nefericit la job? Ce trebuie să știi înainte de a face o mișcare bruscă
În context organizațional, promisiunea companiilor de a-i face pe angajați fericiți a apărut în anii ’60 și s-a amplificat în anii ‘70 – ’80, când curentele umaniste au început să se nască în marile corporații din SUA, ca urmare a valului modern al teoriilor motivaționale. Companiile au început în acești ani să pună în practică și să răspândească proaspetele cercetări ale lui Abraham Maslow, Frederick Herzberg și Viktor Frankl despre sensul, semnificația și satisfacția pe care le caută angajații la job pentru a da în schimb productivitate, implicare și disponibilitate pentru efort.
În acea perioadă, rând pe rând, organizații mari (ex IBM, Hewlett-Packard, Southwest Airlines) au început să-și asume un rol de „părinte” dispus să facă eforturi pentru a-i face fericiți pe angajați, cu scopul să atragă și să rețină cei mai buni oameni. Angajații din ziua de azi, din toate generațiile, s-au emancipat, vor să lucreze mai degrabă cu parteneri și se distanțează de angajatorii care se considera superiori, care urmăresc niveluri ridicate de control (inclusiv prin seducție) și au pretenții patriarhale.
Cuvântul „fericire” este, ca și antonimul său, unul mare, iar conceptul rămâne unul complex și încă mult dezbătut și explorat în filosofie. Eu folosesc rar cuvântul „fericit” în context organizațional – nu spun că este bine sau rău – și îl aud, de asemenea, foarte rar în acest context, printre clienții cu care lucrez. Personal, nu caut fericirea la locul de muncă, deși, evident, nici nefericit nu vreau să fiu!
Ce vreau, de fapt, este să mă bucur de impactul muncii mele și să mă bucur că reușesc alături de colegii mei să fac lucruri de care nu credeam că suntem în stare și pe care nu le pot realiza de unul singur. Vreau să dau sens activității pe care o realizez, vreau să evoluez profesional, vreau să mă simt capabil să depășesc provocări și să profit de oportunități, vreau să susțin misiunea și scopul comun pe care le-am definit cu echipa din care fac parte.
O atitudine matură și una imatură față de fericirea la job
Așa cum învățăm să mergem pe bicicletă, cum învățăm o limba străină, cum învățăm să lucrăm în echipă sau să conducem oameni și organizații, tot așa avem de învățat cum am putea funcționa sănătos și matur la job. Oriunde am lucra, trebuie să avem competențele, să cunoaștem valorile și să stăpânim practicile, procesele și strategiile care ne pot susține să obținem ce urmărim.
Unii vor să fie fericiți la locul de muncă – este foarte bine. Pentru asta trebuie să stăpânească practicile, procesele, strategiile prin care au cele mai mari șanse să fie fericiți. Alții urmăresc doar să încaseze un salariu cât mai bun – la fel, aceștia trebuie să stăpânească componentele corespunzătoare de mai sus. Unii le vor pe amândouă: trebuie să fie capabili să folosească strategiile care îi vor îndrepta spre ceea ce își doresc. Ce vreau să spun, de fapt, este că, odată ce ai stabilit ce vrei de la un loc de muncă, trebuie să îți dezvolți acele mijloace care să te aducă cât mai aproape de ceea ce cauți. Pentru mine, asta este o abordare matură.
Ce este imatur (pentru mine) este să-ți dorești și să te aștepți ca alții să fie responsabili pentru fericirea ta: managerul tău direct, organizația unde lucrezi, echipa din care faci parte, clienții sau acționarii companiei. Evident că îți poți dori asta și că poți avea această așteptare, dar eu cred că o astfel de atitudine reflectă un nivel scăzut de maturitate. Dacă vrei să nu fii nefericit la locul de muncă, trebuie să știi ce să faci pentru asta; satisfacțiile și bucuriile nu vin de la sine.
Un job, două câmpuri de forțe
Când caut un job din care să mă aleg cu bucurii și satisfacții, trebuie să țin seama de două câmpuri de forțe: externe (managerul direct, managementul superior, colegii din alte țări, cultura, climatul și infrastructura organizațională, salariul, ambițiile și provocările organizației din acea perioadă, oportunitățile oferite etc) și personale (cele de mai sus – scopul meu pro-social și valorile pe care le am, practicile, capabilitățile și strategiile pe care le stăpânesc) pentru a fi eficient în ceea ce-mi propun.
Uneori, raportul dintre forțele personale și cele externe îmi este puternic defavorabil – atunci nivelurile de anxietate, oboseală, nefericire, frustrare pe care le resimt vor fi mai mari. Când există o tensiune sănătoasă între cele două forțe, voi resimți energie pozitivă, optimism, vitalitate personală, echilibru, încredere, satisfacție. Când îmi este foarte favorabil acest raport de forțe voi resimți mai degrabă plictiseală, apatie, dezinteres, cu toate costurile personale și implicațiile care decurg de aici.
Toate aceste teme – fericirea angajatului, capacitățile lui de evoluție, cultura organizațională, managementul direct și cel superior și multe altele – sunt interdependente, conțin foarte multe forțe și variabile, personale și externe. În filosofia mea de viață, trebuie să iei în considerare întregul peisaj, să înțelegi și să lucrezi cu dinamica acestor forțe pentru a te bucura cât mai mult de ceea ce faci, în contextul tot mai dificil în care suntem. În caz contrar, fără să fim conștienți de aceste lucruri și fără să facem ceva cu ele, avem șanse mari să fim nefericiți.
Cum să stabilești limite sănătoase
Într-un parteneriat dintre angajat și organizație, claritatea asupra misiunii rolului, asupra efortului necesar și asupra limitelor, asupra progreselor și rezultatelor urmărite, se face prin conversații constante.
Pentru echilibrul pe care îl urmăresc, angajații trebuie să învețe să-și conducă cât mai bine toate întâlnirile unu-la-unu cu managerul direct, să știe cum să obțină de la managerul sau managerii lor direcți stilul de leadership de care au nevoie pentru a obține ce urmăresc. Să învețe să negocieze constant cât mai bine cu stakeholderii lor cheie, să învețe să poarte conversații dificile sub presiune despre priorități sau despre volumul de muncă. Toate aceste interacțiuni și conversații construiesc limitele prin acorduri succesive și constante între cei doi parteneri.
Știm dacă suntem sau nu pe drumul potrivit atunci când ne analizăm busola personală folosind câteva întrebări esențiale. Mi-am definit un scop cu semnificație socială pe care să îl urmăresc și la locul de munca? Îl urmăresc constant? Mi-am definit un set de valori constructive? Mi le cultiv zilnic prin interacțiunile și conversațiile cu cei din jur? Știu să obțin sprijinul de care am nevoie la job-ul pe care îl am? Știu să-mi cultiv sentimentele de autonomie, conectare și de evoluție profesională și personală? Acestea sunt doar câteva din întrebările care ne ajută să ne facem apoi reglajele de care am avea nevoie.
Altfel, o eventuală schimbare a jobului are șanse mari să mă ducă în același punct unde eram în job-ul anterior.
Când să pleci și când să nu pleci de la un job
Eu aș pleca dintr-un parteneriat cu o organizație, dintr-un job, atunci când – în evaluarea mea – raportul de forțe îmi este defavorabil în prezent și în viitor. Altfel spus, aș pleca dacă „ies pe minus” la reperele și prioritățile mele cheie cu efortul pe care sunt dispus să îl fac.
În același timp, s-ar putea (poate nu în toate cazurile, sunt foarte multe variabile) să fie naiv și imatur să pleci de la un job dintr-un impuls, sub pretextul că “s-a umplut paharul” – fără alte surse clare de venit, cu rate la bancă și cu alte datorii. Într-o situație în care și alții depindeau de venitul tău, riști să pui pe aceștia povara întreținerii tale sau să pasezi altora contribuția ta la familie, doar pentru că ai vrut să dai o lecție angajatorului din prezent. Să ne amintim de această vorbă celebră: „înainte să pleci să te răzbuni sapă două morminte”…
Gândindu-ne puțin, putem renunța oricând la un serviciu. Unii pleacă în plină glorie și în momentul de maxim al carierei, al contribuției sau al reputației lor. Pleacă pentru o nouă provocare sau pentru o perioadă sabatică. Pleacă, poate, ca să-și testeze ambițiile antreprenoriale sau ca să-și urmeze partenerul într-o altă regiune a țării sau a lumii. Unii pleacă pentru a se dedica 100% rolului de părinte sau unui ONG. Nu pot să vorbesc în termeni de bine sau rău despre momentul în care cineva ar trebui să plece de la job. Important să o facă cu înțelepciune.
Despre consecințele suportate la 30 de ani și cele suportate la 40
Am cunoscut foarte multe persoane care au renunțat la o carieră, dar în final nu s-au simțit cum își doreau. Nu știu dacă e bine sau rău să renunți la un job în care nu ai reușit să obții satisfacții (situațiile sunt foarte personale) și să pleci pentru a face „ce-ți place”. Important este să ții cont de busola și de forțele de care vorbeam, mai ales după 40 de ani. Un calcul greșit al pașilor, o estimare greșită a eforturilor și a costurilor, are anumite consecințe până în 30 de ani și alte consecințe dacă o faci după 40 de ani.
Cunosc multe persoane care au renunțat la job după 40 de ani și au înflorit în inițiativa antreprenorială la care visau. Și știu alte persoane care au ajuns la 50 de ani și încă se chinuie să supraviețuiască urmărindu-și pasiunile. Pentru a reuși e nevoie de înțelepciune, de sprijin, de noroc și, de multe ori, de timp și de bani mai mulți decât credeai. Uneori, ca să-ți iasă pașii pe care îi vrei, ai nevoie și de noroc, și de contacte potrivite, și de talent, și de disciplina și de competente. Alteori e suficient să ai doar noroc.
„Nu știi niciodată de unde sare iepurele!”. Succesul este o înșiruire de experimente și nu este nimic garantat. Doar privind în urma poți înțelege ce s-a întâmplat. Dar nu uita: mulți pași făcuți cu succes în trecut sunt foarte greu de replicat în viitor, pentru că au fost buni și posibili în anumite condiții unice.
Vreau să termin articolul cu două exemple de experimente reușite, Una din persoanele pe care le am în minte a plecat dintr-un job unde fiecare zi era o luptă și a dat peste o echipă complementară și peste un manager complementar (din mai multe puncte de vedere). A reușit astfel un parteneriat mai bun, mai bogat decât în locul anterior, unde erau cu toții prea asemănători, iar asta făcea ca procesul de luare a deciziilor să fie unul epuizant.
Într-un alt exemplu, odată ajuns într-un nou job – prietenul meu a aflat că managerul care l-a recrutat se pregătea de fapt să plece din companie. A trebuit să-i ia locul în niște proiecte, iar asta l-a făcut vizibil pentru alți decidenți, care l-au invitat în propriile lor departamente. Ajunsese să fie un fel de „golden boy” al unei divizii și a avut mai multe opțiuni din care să o aleagă pe cea pe care și-o dorea.
Despre autor:
Viorel Panaite este unul din pionierii serviciilor de training din România. În 1999, a fondat compania Human Invest, pe care o conduce și astăzi, specializată în realizarea și implementarea de programe de leadership development. În 2019 și 2021 Human Invest a fost desemnată The Global Partner of The Year de prestigioasa companie de consultanță Blanchard.
Viorel conduce programe de leadership și change management care urmăresc creșterea încrederii reciproce și a cooperării și dezvoltarea spiritului de comunitate. Este un promotor al conducerii prin valori, scop comun și puncte tari. A susținut și susține pro-bono dezvoltarea mai multor ONG-uri.
Articol editat de Raluca Ion
